Die Unannehmlichkeiten der Innovation oder was „Daring Leadership“ mit Innovation zu tun hat
Kennst du dieses Gefühl, wenn dich etwas anzieht? Ohne die volle Bedeutung und Verbindung zu dem, woran du arbeitest, zu begreifen? Scheint es wichtig, mehr herauszufinden?
Hattest du in letzter Zeit dieses Gefühl und konntest du Zeit investieren, um diesem Impuls zu folgen? Hast du dir erlaubt es zu erkunden, trotz der Unsicherheit und des Risikos, dass es in einer Sackgasse enden könnte?
All das hat bereits viel mit einer offenen Innovationsmentalität zu tun – der Mentalität, die es uns ermöglicht, über die unmittelbare Aufgabe oder Erkenntnis hinauszublicken, neues Wissen zu teilen und zu beschaffen, sich zu vernetzen und über Silos hinweg zusammenzuarbeiten.
Für mich geschah dies, als ich zum ersten Mal von der Arbeit der OMIND platform bei einer Veranstaltung hörte, bei der Dr. Aurelia Engelsberger vor einigen Jahren sprach. Als zertifizierte Dare-to-Lead™-Facilitatorin, ausgebildet von Dr. Brené Brown in San Antonio, Texas, arbeite ich mit Führungskräften an den Fähigkeiten für mutige Führung und den Aufbau mutiger Kulturen. Eine meiner Lieblingszitate von Brené Brown, das sich durch ihre gesamte Arbeit zieht, lautet:
„Verletztlichkeit ist der Geburtsort von Innovation, Kreativität und Veränderung“.
Brené Brown – Autorin
Aurelia über offene Innovation sprechen zu hören – es fühlte sich plötzlich an, als hätte ich einen Link zum „Innovations“ -Teil dieses Zitats und meiner Arbeit bekommen. Ich handelte und folgte dieser Neugierde. Neben einer fröhlichen Zusammenarbeit habe ich drei Erkenntnisse gewonnen, die die offene Innovationsmentalität und „Daring Leadership“ miteinander verbinden:
Innovation erfordert 6 Dimensionen, die viel mit VErletztlichkeit zu tun haben.
Aurelia zeigt in ihrer Forschung, dass es auf individueller Ebene 6 anerkannte Dimensionen für eine offene Denkweise gibt:
- Offenheit,
- Kreativität,
- positive Einstellung zur Wissensfreigabe und -beschaffung,
- Risikotoleranz,
- Fehlertoleranz und
- integrative Komplexität (Empathie).
Das klang mir sehr vertraut, und sie alle klingen definitiv nach Verletzlichkeit. Sie verlangen alle, dass du deine unmittelbaren Ideen/Urteile/Erfahrungen in den Hintergrund drängst, großzügig als Zuhörer für diejenigen um dich herum bist, die Fähigkeit hast, „ein Lernender zu sein“ und mit Verantwortlichkeit/mit Unannehmlichkeiten umzugehen, wenn es nicht nach Plan läuft. Das ist auch der Kern des „Daring Leadership“. Denn bei „Daring Leadership“ geht es darum: Eine Führungskraft mit fundiertem Selbstvertrauen zu werden – aufgebaut auf Neugierde, den richtigen HIlfsmitteln und Übung.
Es geht um aktives Handeln – die Verhaltensweisen, die du als Führungskraft zeigst.
Ein Hauptprinzip in der relationalen Führung ist, dass Führungsbeziehungen nicht auf hierarchische Rollen beschränkt sind. Das entspricht der Definition von Brené Brown, die eine Führungsperson als „Jemanden definiert, der die Verantwortung übernimmt, das Potenzial in Menschen und Prozessen zu finden und den Mut hat, dieses Potenzial zu entwickeln.“
Relationale Führung wird auch durch die „interaktiven Dynamiken, die zur Entstehung sozialer Ordnung und Handeln führen“, unterstützt. Bei „Daring Leadership“ dreht sich alles um Handeln – die Verhaltensweisen, die jeder von uns als Führungskraft zeigt, das sind die Dinge, die du lernst zu erkennen und Fähigkeiten zum Ändern aufbaust.
Schließlich beschreibt relationale Führung auf kollektiver Ebene die Art und Weise, wie soziale Systeme sich ändern und die sozial konstruierten Rollen und Beziehungen entwickelt werden, die als Führung bezeichnet werden können. Dieser Aspekt des Systems kommt immer wieder zur Sprache, wenn du die Arbeit an „Daring Leadership“ mit Einzelpersonen und Teams beginnst. Es gibt zwei Seiten dieser Medaille, erstens die, wie in der relationalen Führung beschrieben und von Experten für Organisationskultur anerkannt – der Haupthebel der Kultur sind die Handlungen der Führungskräfte, die Rolle der Führungskräfte. Zweitens musst du jedoch Systeme und Prozesse betrachten, um Führungskräfte zu unterstützen und sicherzustellen, dass erkannt wird, welche Verhaltensweisen in der Organisation belohnt oder toleriert werden, die Rolle des Systems.
Schließlich kannst du die Fähigkeit erlernen, verletzlich zu sein, neugierig zu sein und in Aktion zu treten.
Die wissenschaftlichen Forschungspapiere hatten interkulturelle Fähigkeiten mit den Dimensionen einer offenen Denkweise verknüpft. In meinem Kopf, als jemand, der selbst ein Leben mit interkulturellen Erfahrungen gelebt hat, verknüpfe ich dies damit, grundlegende Konzepte darüber, wie wir interagieren und in Gemeinschaften leben, unterschiedlich sein können und sind, was direkt in unsere Fähigkeit zur Offenheit und Perspektivenübernahme spielt. Die Arbeit zu „Daring Leadership“ hat gezeigt, dass du die Kompetenzen der 4 Fähigkeitsbereiche des Muts messen, beobachten und erlernen kannst: mit Verletzlichkeit ringen, in deine Werte hineinleben, Vertrauen wagen und aufstehen zu lernen. Ich würde gerne mehr über die Schnittmenge von interkulturellen Fähigkeiten und Führungsfähigkeiten in „Daring Leadership“ erfahren, vielleicht ein zukünftiges Forschungsprojekt?
Also – 1) es geht um Verletzlichkeit, 2) es geht um aktives Handeln, 3) es geht darum, diese Fähigkeiten aufzubauen und dann zu üben, üben, üben!
Das ist es, was ich in der Lösung von OMIND platform so bemerkenswert finde, sie integriert Fähigkeitsaufbau mit Beratern, unterstützt durch technologiegestütztes spielerisches Üben, sowie einen Ansatz, um das Gelernte und die Fähigkeiten über einen Zeitraum zu integrieren. Verletzlichkeit ist immer unangenehm in ihrer Natur – es erfordert Übung, Übung, Übung und die Bereitschaft und Ermutigung, es immer wieder zu versuchen. Daher ist die Gestaltung einer Abfolge von Workshops, um die Konzepte zu durchlaufen, sie zu erleben, Selbstreflexion, Erinnerungen und einen späteren Berührungspunkt, um zu überdenken, was bisher funktioniert hat, was nicht, was vielleicht im Weg steht – ermöglicht es den Ideen, wirklich in das tägliche Verhalten einzudringen und somit dauerhafte Veränderungen in den Normen, Einstellungen und Überzeugungen innerhalb der Organisation zu bewirken.
Also, wann bist du zuletzt einem Funken der Neugier gefolgt, wenn du dich zu etwas hingezogen gefühlt hast, und wohin hat es dich geführt? Wie unterstützt du deine Führungskräfte auf ihrem Weg zu einer offenen Denkweise?
Dr. Anne-Marie Deans – Independent Facilitator & Business Consultant
Further Reading:
Engelsberger, Aurelia & Halvorsen, Beni & Cavanagh, Jillian & Bartram, Timothy. (2021). Human resources management and open innovation: the role of open innovation mindset. Asia Pacific Journal of Human Resources. 60. 10.1111/1744-7941.12281.
Engelsberger, Aurelia & Cavanagh, Jillian & Bartram, Timothy & Halvorsen, Beni. (2021). Multicultural skills in open innovation: relational leadership enabling knowledge sourcing and sharing. Personnel Review. ahead-of-print. 10.1108/PR-10-2019-0539.
Uhl-Bien, Mary. (2006). Relational Leadership Theory: Exploring the Social Processes of Leadership and Organizing. The Leadership Quarterly. 17. 654-676. 10.1016/j.leaqua.2006.10.007.