Aus meiner Erfahrung mit Guiding Transformation: Ein Leitfaden für die Entwicklung des Open Innovation Mindset
In der sich schnell entwickelnden Unternehmenslandschaft von heute hat das Konzept der offenen Innovation stark an Bedeutung gewonnen. In dem Maße, wie Unternehmen versuchen, Kreativität, Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern, wird die Rolle eines Open Innovation Mindset (OI Mindset) immer wichtiger. In meiner eigenen, in der Industrie angesiedelten Doktorarbeit habe ich dieses spannende Feld aus akademischer Perspektive erforscht. Während ich nicht explizit auf die Theorien, Rahmenbedingungen und Ergebnisse meiner bei Springer veröffentlichten Dissertation (Krohn, 2022) aufbauen werde, können neugierige Leser in meiner Forschung (Krohn et al. 2021; Krohn & Herstatt, 2023) tiefer in die wissenschaftliche Grundlage dieses Artikels eintauchen.
Ausgehend von meiner praktischen Erfahrung als OI Mindset Certified Facilitator untersucht dieser Artikel die transformative Reise, die viele Teilnehmer durchlaufen, und geht dabei auf die vier Phasen der Veränderung der Denkweise ein, die ich beobachte: (1) Bewusstwerden, (2) aktives Reflektieren, (3) Erleben und (4) Aufrechterhalten. Aufbauend auf der Beschreibung der Phasen der Bewusstseinsentwicklung werde ich typische Herausforderungen sowie Methoden und Konzepte aufzeigen, die sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte anwenden können, um diesen Bewusstseinswandel aktiv zu fördern.
Bewusst werden: Die zugrundeliegenden Überzeugungen freilegen
Die erste Phase des Wandels bei der Umsetzung des Open Innovation Mindset besteht darin, sich seiner derzeitigen Überzeugungen bewusst zu werden und zu verstehen, wie diese Überzeugungen das tägliche Handeln beeinflussen. In dieser Phase führen die Mitarbeiter offene Gespräche und ermitteln gemeinsam den vorherrschenden Status quo. In dieser Phase arbeiten Mitarbeiter und Führungskräfte Hand in Hand.
Obwohl der Prozess noch am Anfang steht, kann diese Phase eine Herausforderung sein. Erstens ist es nicht immer einfach, im hektischen Arbeitsalltag Zeit zu finden, um zu beobachten, wie die Dinge derzeit gehandhabt werden und welche Überzeugungen diesen Praktiken zugrunde liegen. Außerdem wissen die Menschen vielleicht nicht immer zu schätzen, was sie entdecken.
Bin ich wirklich so aufgeschlossen, wie ich dachte? Versuche ich wirklich, die Perspektiven meiner Kollegen zu verstehen, bevor ich Entscheidungen treffe, die sich auf ihre Arbeit und ihr Leben auswirken?
Im Idealfall lassen sich die Mitarbeiter auf einen mutigen Dialog ein, der es ihnen ermöglicht, tief verwurzelte Einstellungen und Annahmen zu hinterfragen. In der Zwischenzeit erleichtern die Führungskräfte diese Gespräche und schaffen einen sicheren Raum, in dem auch die „unbequemsten Themen“ besprochen werden können. Durch die Förderung eines Umfelds der Offenheit legen beide Parteien den Grundstein für die bevorstehende transformative Reise.
Aktives Nachdenken: Den Weg zur Transformation ebnen
Die zweite Phase, die ich bei der Veränderung der Denkweise beobachte, die Reflexion, befähigt die Mitarbeiter, ihr Glaubenssystem aktiv in Frage zu stellen, sich alternative Perspektiven vorzustellen und Absichten für Veränderungen zu formulieren. Zur Erleichterung dieses Prozesses nehmen sich die Mitarbeiter Zeit für die Selbstbeobachtung, um ihre Gedanken und Gefühle konkret zu erkunden.
Niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Deshalb ist es wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle eingeladen fühlen, gemeinsam mögliche Zukünfte zu erkunden! Während einige Personen und Abteilungen, wie z. B. Design- oder Innovationsteams, von Natur aus sehr gut darin sind, Ideen zu äußern und mit neuen Konzepten zu experimentieren, fällt es anderen vielleicht schwerer, unerprobte Ideen zu teilen.
Gegenseitiges Feedback unter den Mitarbeitern fördert diese Phase, da unterschiedliche Erkenntnisse zu einer breiteren Perspektive beitragen. Die Führungskräfte wiederum sollten Zeit zum Nachdenken bieten, neue Ideen fördern, Veränderungen in der Kommunikation verstärken und konsequent konstruktives Feedback geben. Dieser kollaborative Ansatz stellt sicher, dass der Wandel kein einsames Unterfangen ist, sondern ein gemeinsames Bestreben. Da es um die Veränderung weicher Aspekte wie Empathie, Kreativität und Offenheit geht, kann der Einsatz von Journaling-Techniken auch auf individueller Ebene von großem Nutzen sein.
Erleben: Brückenschlag zwischen Denken und Handeln
Wie wäre es mit einer Auszeichnung für den Fehler des Monats?
Die dritte Phase des Erlebens unterstreicht meines Erachtens die enge Verbindung zwischen Denkweise und Verhalten. Wenn Mitarbeiter sich in unbekannte Gebiete wagen, werden sie zwangsläufig auf Herausforderungen stoßen, die ihre Überzeugungen in Frage stellen. Neue Ansätze auszuprobieren und sich auf neue Erfahrungen einzulassen, führt natürlich zu Fehlern – ein wesentlicher Bestandteil des Wachstums. Die Mitarbeiter werden ermutigt, Mut und Widerstandsfähigkeit zu zeigen und sich aktiv darin zu üben, Fehler als Sprungbrett für Innovationen zu betrachten.
Vor allem auf organisatorischer Ebene mag diese neugierige Haltung, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen, neu sein. Es ist jedoch ein entscheidender Wandel, der vollzogen werden muss. Es ist wichtig, Wege zu finden, um diese Einstellung in die Unternehmenskultur zu integrieren. So wie der Einzelne ermutigt wird, aus seinen Fehlern zu lernen, kann auch das Unternehmen als Ganzes davon profitieren, wenn es Misserfolge als wertvolle Trittsteine für Verbesserungen betrachtet.
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, indem sie eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit schaffen und eine Fehlerkultur in eine Kultur des kontinuierlichen Lernens umwandeln. Indem sie mit gutem Beispiel vorangehen und Experimente zulassen, inspirieren sie ihre Mitarbeiter, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und eine neue Normalität der Kreativität, Zusammenarbeit und Offenheit zu schaffen.
Nachhaltig: Überzeugungen in Gewohnheiten umwandeln
Die letzte Phase, die Aufrechterhaltung, markiert den Höhepunkt der Transformationsreise. In dem Maße, in dem die Teilnehmer die wünschenswerten Ergebnisse ihres weiterentwickelten Denkens und Handelns erleben, gewinnen die neu gewonnenen Überzeugungen an Stärke. Der Prozess der Etablierung neuer Verhaltensweisen erfordert jedoch Hingabe und Beharrlichkeit.
Hier kann es eine Herausforderung, wenn nicht gar eine Herausforderung sein, die neu gefassten persönlichen Absichten von alten Gewohnheiten und etablierten organisatorischen Routinen abzuschirmen! Es ist, als ob man ein Schiff in unbekannte Gewässer steuert, während die Strömungen der Vertrautheit und Bequemlichkeit in die entgegengesetzte Richtung ziehen. Und doch ist dies der Punkt, an dem der wahre Wandel einsetzt.
Die Teilnehmer müssen sich in aktiver Selbstführung üben und Hilfsmittel wie Gewohnheits-Tracker einsetzen, um ihre Fortschritte über Wochen und Monate hinweg zu festigen – auch intelligente Ziele können helfen! Gleichzeitig sorgen die Führungskräfte für regelmäßige Feedbackschleifen und einen regelmäßigen Austausch, um die Mitarbeiter in dieser entscheidenden Phase zu unterstützen. Darüber hinaus können die strukturellen Ursachen, die alte Muster verstärkt haben, nun klarer identifiziert und angegangen werden, was den Weg für die Initiierung von Prozessinnovationsprojekten ebnet.
Denkweisen – fruchtbarer Boden für das Gedeihen in einer schnelllebigen Welt
Nach meiner Erfahrung als OI Mindset – Facilitator ist das Open Innovation Mindset eine transformative Reise, die die Teilnehmer unternehmen und die vier entscheidende Phasen umfasst: (1) Bewusstwerden, (2) aktives Reflektieren, (3) Erleben und (4) Aufrechterhalten.
Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte spielen eine unverzichtbare Rolle bei der Förderung dieser Entwicklung. Durch offene Gespräche, Reflexion, Experimentierfreudigkeit und engagierte Beharrlichkeit wird das Open Innovation Mindset in der Kultur eines Unternehmens verankert – bei seinen Mitarbeitern!
Da wir uns weiter in eine Ära hineinbewegen, die durch Mehrdeutigkeit und Komplexität und somit durch die Notwendigkeit einer kreativen Zusammenarbeit gekennzeichnet ist, stellt der OI Mindset – Ansatz ein Leuchtfeuer des Wandels dar. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in diesen Phasen aktiv unterstützen, kultivieren nicht nur eine Innovationskultur, sondern befähigen auch den Einzelnen, in einer sich ständig verändernden Landschaft erfolgreich zu sein. Das Open Innovation Mindset ist nicht nur ein Konzept, sondern eine dynamische Kraft, die Organisationen und Einzelpersonen zu kontinuierlichem Wachstum und Erfolg verhilft.
Lassen Sie uns also die Reise antreten, mutige Gespräche führen und den Weg für eine Zukunft ebnen, in der der Mut zum Unbekannten keine Grenzen kennt.
Dr. Malte Krohn – Facilitator, Speaker und Berater bei mindfulstartup.school
Weitere Lektüre:
Krohn, M. (2022). Die entscheidende Rolle des Mindsets bei Innovationsbemühungen: Opening the Black Box in the Context of Frugal Innovation. Springer Nature.
Krohn, M., Hattenberg, D. Y., Krueger, N. F., & Herstatt, C. (2021). A Taxonomy of Mindsets – Unlocking the Synergies of Innovation and Entrepreneurship through Mindset-Based Perspectives. 28. IPDMC: Konferenz für Innovations- und Produktentwicklungsmanagement
Krohn, M., & Herstatt, C. (2023). Innovation Mindsets-A Framework to Understand Employees‘ Motivation to Act on Opportunities for Innovation. In Making Employee-Driven Innovation Achievable (S. 11-32). Routledge.